The Decoupling Method Harvard Teaches First

Chapter 1 · 해설: 와우멘토

The Decoupling Method Harvard Teaches First

A WOW Mentor strategy teardown.

오늘 와우멘토가 해부할 주제는 하버드 MBA가 첫날에 가르친다는 디지털 파괴의 설계도, 바로 디커플링입니다. 이 강의의 화자는 탈레스 테이셰이라 교수로, 그는 자신을 캘리포니아 대학교의 교수이자 10년간 하버드 경영대학원에서 가르쳤던 사람으로 소개합니다. 와우멘토가 먼저 주목하는 지점은 그가 어떻게 이 프레임워크에 도달했는가입니다. 하버드에 있는 동안 그는 페이스북과 에어비앤비 같은 수많은 스타트업에 초빙되어 강연을 했는데, 이들은 서로 완전히 다른 산업에서 움직였지만 사고방식은 놀라울 만큼 비슷했다고 그는 말합니다. 거기서 그는 디지털 파괴에 공통된 접근법이 있다는 것을, 이전에는 누구도 정리하거나 글로 쓰지 않았던 하나의 패턴이 존재한다는 것을 깨달았습니다. 와우멘토가 이 도입부에서 무겁게 받아들이는 문장은 그다음입니다. 고성장 스타트업을 만드는 일은 공학처럼 설계될 수 있으며, 도구와 접근법을 따르는 사람은 그저 직관에 기대거나 두서없이 생각하는 사람보다 훨씬 높은 확률로 성공한다는 것입니다. 다시 말해 그가 팔려는 것은 영감이 아니라 공정입니다. 파괴는 번뜩이는 재능의 산물이 아니라, 순서를 따라 밟을 수 있는 절차라는 이 전제가 이후 모든 논의의 바탕이 됩니다. 와우멘토가 이 출발점을 특히 중요하게 보는 이유는, 그것이 창업을 바라보는 통념을 정면으로 뒤집기 때문입니다. 우리는 흔히 위대한 스타트업이 남다른 천재의 직관에서 태어난다고 믿지만, 테이셰이라 교수는 서로 다른 산업의 여러 회사가 같은 사고 구조를 공유했다는 관찰에서 정반대의 결론에 도달했습니다. 공통된 구조가 존재한다면, 그것은 배우고 따라 할 수 있는 방법이라는 뜻이기 때문입니다. 그가 가장 먼저 꺼내는 사례는 차량 공유, 그중에서도 초창기 주자였던 우버입니다. 우버가 나오기 전, 공항에 가려면 사람들은 길가에 서서 택시를 잡으려 손을 흔들거나 배차 담당자에게 전화를 걸어야 했습니다. 문제는 내가 선 거리에는 택시가 한 대도 없는데, 길 건너나 몇 블록 아래에는 손님을 기다리는 택시가 잔뜩 있을 수 있다는 것이었습니다. 와우멘토가 이 대목에서 특별히 밑줄을 긋는 통찰은 우버가 본 진짜 문제입니다. 시장에는 이미 충분한 기사가 있었고, 충분한 차가 있었습니다. 부족한 것은 차가 아니라 정보였습니다. 어떤 사람은 어디서 차를 잡아야 할지 몰랐고, 어떤 기사는 어디서 승객을 태워야 할지 몰랐습니다. 우버는 승객과 기사를 이어주는 이 매칭이라는 과정 하나를 매끄럽게 만들겠다는 발상으로 등장했습니다. 그래서 우버는 사람들이 공항 같은 목적지에 가기 위해 반드시 거쳐야 하는 모든 활동, 즉 고객 가치사슬을 들여다본 것입니다. 와우멘토가 이 사례에서 읽어내는 핵심은, 우버가 세상에 없던 자원을 만들어낸 것이 아니라 이미 존재하던 자원 사이의 끊어진 연결 하나를 복원했다는 사실입니다. 많은 창업가는 파괴를 새로운 것을 발명하는 일로 상상하지만, 테이셰이라 교수가 보여주는 우버는 정반대에 가깝습니다. 차도, 기사도, 이동하려는 수요도 모두 이미 그 자리에 있었고, 우버가 한 일은 그 사이에 끊긴 한 가닥의 연결을 이어 붙인 것뿐이었습니다. 와우멘토가 이 관점을 무겁게 받아들이는 이유는, 그것이 자원이 없다는 흔한 변명을 무력화하기 때문입니다. 파괴의 재료는 대개 이미 시장에 널려 있고, 진짜 희소한 것은 그 재료 사이의 어느 연결이 끊겨 있는지를 알아보는 눈이라는 것입니다. 우버의 사례를 이해했다면, 이제 테이셰이라 교수가 이 과정이 생각보다 훨씬 흔하다고 말하는 이유를 따라가야 합니다. 그리고 그것이 얼마나 흔한지 알려면 먼저 고객 가치사슬이 무엇인지 이해해야 합니다. 와우멘토가 주목하는 지점은 그가 이 개념을 하버드 학생과 캘리포니아 대학 학생에게 MBA 과정 첫날에 가르친다고 못 박는 대목입니다. 그만큼 이것이 파괴를 설계하는 모든 논의의 토대라는 뜻입니다. 그가 정의하는 고객 가치사슬은, 우리가 고객으로서 상품과 서비스를 획득하고, 사용하고, 처분하기 위해 반드시 수행해야 하는 일련의 활동입니다. 예를 들어 입출금 계좌를 하나 만들고 싶다면, 먼저 계좌를 제공하는 은행들의 선택지를 살펴보고, 지점을 찾아가고, 계좌를 신청하고, 서류를 제출하면, 은행이 통장과 자료를 내어주어 비로소 계좌와 계좌번호가 생깁니다. 이 모든 단계가 고객 가치사슬의 고리입니다. 그리고 초기 창업가가 이 사슬을 지도로 그린 다음 할 일은 약한 고리를 찾는 것입니다. 시장에서 고객이 기존 기업과 어쩔 수 없이 해야 하지만 몹시 불만스러워하는 활동, 바로 그 지점을 찾아 훔쳐낼 기회를 노리는 것 — 이것이 디커플링입니다. 와우멘토가 이 은행 계좌의 예를 특별히 곱씹는 이유는, 그것이 얼마나 평범한 일상 속에 가치사슬이 숨어 있는지를 보여주기 때문입니다. 우리는 계좌를 만들거나 보험에 들거나 약을 사는 일을 그저 하나의 행위로 뭉뚱그려 기억하지만, 그 안에는 사실 여러 개의 분리 가능한 단계가 촘촘히 이어져 있습니다. 파괴를 설계하는 사람의 첫 번째 기술은, 이 뭉쳐 보이는 행위를 다시 낱낱의 고리로 풀어내 눈앞에 펼쳐놓는 것입니다. 그렇게 풀어놓고 나서야 비로소 어느 고리가 약한지가 보이기 때문입니다. 그렇다면 디커플링을 어떻게 정의할까요. 와우멘토가 이 강의의 심장으로 읽는 문장이 여기 있습니다. 디커플링이란 고객 가치사슬의 고리들을 끊어내는 것이며, 대개 디지털 플레이어가, 그동안 기존 기업들이 역사적으로 하나로 묶어 함께 제공해 왔던 것을 갈라놓는 행위입니다. 와우멘토가 이 정의에서 특히 무겁게 보는 단어는 역사적으로 함께라는 표현입니다. 기존 기업이 여러 활동을 하나로 묶어 제공해 온 것은 대개 그것이 고객에게 최선이어서가 아니라, 그렇게 묶는 편이 그들의 사업 구조에 편했기 때문입니다. 택시 회사가 차의 소유와 배차와 결제와 만남을 모두 한 덩어리로 제공한 것도 마찬가지입니다. 디지털 플레이어는 바로 그 덩어리 안에서 고객이 가장 싫어하는 한 조각만을 도려내 훨씬 잘 해냅니다. 우버나 카카오, 그리고 전 세계의 수많은 차량 공유 기업으로 돌아가 보면, 기존 기업인 택시 회사가 형편없이 처리하던 여러 약한 고리가 있었습니다. 그중에서도 차와 기사와 승객이 어디서 만날 것인가라는 고리가 특히 그러했습니다. 이 경우 디커플링은 더 나은 매칭의 기회를 포착하고, 승객에게 차가 반드시 온다는 안심을 제공하는 방식으로 일어났습니다. 와우멘토가 여기서 짚는 것은, 우버가 파는 것이 이동 그 자체가 아니라 마음의 평화였다는 점입니다. 일단 우버가 그렇게 하기로 결정하자, 우버는 기존 기업인 택시 회사로부터 고객을 훔쳤고, 성장했으며, 시간이 지나며 점점 더 많은 활동을 제공하기 시작했습니다. 이것이 바로 디커플링의 과정입니다.

그렇다면 디커플링에는 몇 가지 유형이 있을까요. 와우멘토가 이 강의에서 가장 아름답다고 여기는 논리적 매듭이 여기서 등장합니다. 어떤 고객 가치사슬이든 그 안의 활동은 오직 세 종류뿐이라는 것입니다. 가치를 창출하는 활동, 가치를 획득하는 활동, 그리고 가치를 잠식하는 활동입니다. 활동이 세 종류뿐이므로, 정의상 디커플링을 통한 파괴 역시 세 종류뿐일 수밖에 없습니다. 첫 번째는 가치 창출 활동을 끊어내는 것입니다. 그는 이 세 가지를 모두 비디오 게임 산업에서 예로 듭니다. 트위치는 매우 흥미로운 스타트업입니다. 트위치에 들어가면 게임 목록을 보고 하나를 클릭해 채팅방에 들어가고, 세계 어딘가의 누군가가 그 게임을 하는 모습을 보게 됩니다. 그 사람과 대화할 수도 있고 채팅방의 다른 사람들과 이야기할 수도 있지만, 정작 할 수 없는 것은 게임을 직접 하는 것입니다. 트위치가 깨달은 것은, 게임을 하는 것도 가치 창출 활동이지만, 아주 잘하거나 아주 재미있게 하는 누군가를 지켜보는 것 역시 가치 창출 활동이라는 사실이었습니다. 트위치는 이 둘을 갈라, 남이 게임하는 것을 지켜보는 가치 창출의 조각만 떼어 소비자에게 제공했습니다. 두 번째는 가치를 잠식하는 활동을 끊어내는 것입니다. 오래전에는 게임을 사거나 빌리려면 가게나 대여점까지 직접 가서 매체를 골라 집에 들고 와야 했습니다. 거기까지 가서 고르고 돌아오는 그 활동은 가치를 잠식하는 활동입니다. 대부분의 사람은 그 일을 하고 싶어 하지 않기 때문입니다. 그래서 스팀은 넷플릭스처럼 온라인에서 게임을 스트리밍하겠다는 발상으로 등장했습니다. 세 번째는 가치를 획득하는 활동을 끊어내는 것으로, 모바일 게임의 표준이 된 프리미엄 모델이 그것입니다. 예전에는 게임을 먼저 사야 했지만, 이제는 게임이 마음에 드는지 확인할 때까지 무료로 하다가 나중에 구매하거나 가상 아이템에 돈을 쓰면 됩니다. 포트나이트가 게임을 하는 가치 창출 활동에서 가치 획득 활동을 떼어낸 가장 큰 사례입니다. 와우멘토가 이 세 사례를 하나로 꿰어 읽는 실은, 세 회사가 모두 같은 게임 산업 안에서 서로 다른 종류의 고리를 끊었다는 점입니다. 트위치는 즐거움을 만드는 활동을, 스팀은 그 즐거움에 도달하기까지의 번거로움을, 포트나이트는 돈을 치르는 관문을 각각 겨냥했습니다. 같은 사슬을 놓고도 어느 고리를 끊느냐에 따라 완전히 다른 회사가 태어난다는 것 — 이것이 세 유형이라는 분류가 단순한 이론이 아니라 실전의 지도인 이유입니다. 와우멘토가 여기서 전하는 테이셰이라 교수의 관찰 하나가 특히 중요합니다. 여러 산업과 여러 나라에서 이들 스타트업의 기업 가치를 추적한 결과, 벤처 투자자들은 다른 두 유형보다 가치 창출을 끊어낸 디커플러를 훨씬 높게 평가하는 경향이 있다는 것입니다. 나머지가 크게 성장하지 못한다는 뜻은 아니지만, 투자자들은 가치 창출 활동을 분리해 파고드는 창업가를 선호한다는 것입니다. 와우멘토가 이 선호에서 읽어내는 함의는, 같은 파괴라도 투자자의 눈에 비치는 무게가 다르다는 사실입니다. 새로운 즐거움이나 새로운 가치를 직접 만들어내는 회사가, 단지 번거로움을 줄이거나 결제 방식을 바꾼 회사보다 더 근본적인 변화로 읽히기 때문입니다. 디커플링의 충격이 고객에게 매우 강하게 작동하기 시작하면, 즉 고객이 자기 가치사슬을 끊어낸다는 감각을 얻으면, 그들은 어떤 스타트업이 다른 기존 기업들보다 하나의 활동을 훨씬 잘, 그리고 집중적으로 제공한다는 것을 알아차립니다. 우버의 경우든 페덱스의 경우든, 소비자에게 디지털 해법을 제공하는 이런 기업들은 불만에 차 있던 소비자를 빠르게 끌어당기고, 아주 빠르게 성장하며, 이내 사업을 확장할 다른 기회를 찾기 시작합니다. 와우멘토가 이 대목에서 주목하는 지점은, 그 다음 기회가 예외 없이 같은 방향을 향한다는 점입니다. 바로 고객 가치사슬에서 인접한 활동을 바라보며 바깥으로 자라나는 것입니다. 테이셰이라 교수는 자신의 책에서 이것을 커플링이라 부릅니다. 커플링이란 스타트업이 디커플링을 마친 뒤 고객 가치사슬에 추가 활동을 덧붙여 나가는 것입니다. 우버의 경우, 처음에는 이동을 제공하겠다고 시작했다가, 다음에는 음식 배달을, 그다음에는 소포 배송을 제공하겠다고 했습니다. 이렇게 우버는 시장의 다른 기존 기업들로부터 더 많은 활동을 훔쳐 붙이며 바깥으로 자라났습니다. 즉 디커플링이 진입이라면, 커플링은 그 진입을 발판 삼은 확장인 셈입니다. 와우멘토가 이 순서에서 읽어내는 교훈은, 성공한 플랫폼 기업이 결코 처음부터 모든 것을 하려 들지 않았다는 사실입니다. 그들은 먼저 단 하나의 약한 고리에 온 힘을 집중해 고객의 신뢰를 얻은 뒤에야, 이미 확보한 그 고객을 발판으로 인접한 활동을 하나씩 붙여 나갔습니다. 처음부터 이동과 배달과 배송을 동시에 내세웠다면 어느 것도 제대로 해내지 못했을 것입니다. 좁게 시작해 넓게 자라난다는 이 리듬이, 디커플링과 커플링을 하나의 연속된 전략으로 묶어주는 축입니다. 그러나 와우멘토가 이 강의에서 가장 냉정하고 정직한 대목으로 꼽는 순간이 여기서 옵니다. 테이셰이라 교수가 미국의 MBA 학생들을 가르칠 때, 학생들은 곧바로 하나의 진실을 깨닫는다고 합니다. 산업을 파괴할 수 있다는 것, 즉 디커플링을 해낼 수 있다는 것이 곧 그로 인해 재무적으로 보상받으리라는 보장은 결코 아니라는 것입니다. 와우멘토가 이 통찰을 특히 강력하다고 보는 이유는, 그것이 파괴라는 단어에 씌워진 낭만을 정면으로 걷어내기 때문입니다. 안타깝게도 고객에게 가치를 제공하면서, 동시에 그 가치를 창출하는 데 든 비용을 넘어 일부를 자신의 몫으로 챙기는 수익 공식을 찾아낼 수 있을지는 미리 알 방법이 없을 때가 많습니다. 결국 창업가는 사업을 만들고, 키우고, 그 경제성을 배운 뒤에야 비로소 이 질문에 답하게 됩니다. 나는 돈을 벌 수 있을까, 장기적으로 수익이 나는 사업을 만들 수 있을까. 해보지 않으면 알 수 없고, 확신이 있어야 하며, 때로는 방향을 틀어야 합니다. 고객에게 가치를 제공하면 반드시 그 가치를 획득해 수익을 낼 기회를 얻는다는 근본 법칙은 사업에 존재하지 않는다는 것 — 이것이 그가 남기는 서늘한 경고입니다. 와우멘토가 이 경고를 특히 정직하다고 여기는 이유는, 앞서 그토록 정교하게 파괴의 공정을 설명한 사람이 스스로 그 공정의 한계를 인정하기 때문입니다. 디커플링은 시장에 들어가 고객을 훔치는 법을 알려주지만, 그 훔친 고객에게서 이익을 남기는 법까지 보장해 주지는 않습니다. 가치의 전달과 가치의 획득은 서로 다른 문제이며, 둘 사이에 자동으로 이어지는 다리는 없다는 것입니다. 바로 이 정직함이, 디커플링을 만능 해법이 아니라 냉정하게 다뤄야 할 도구로 자리매김하게 합니다.

… The rest of this chapter continues in the full edition, available with a subscription.

Listen to this chapter